“Weerstand” binnen organisaties aanpakken
In 4 manieren om weerstand in organisaties aan te pakken besteedt Saskia Aalberts aandacht aan het boek ‘Neuromanagement’ van Sven Gall. Daarin beschrijft Gall hoe de hersenen van mensen werken en welke impact dat heeft op de organisaties waarin zij werkzaam zijn. Zijn deze inzichten ook relevant voor onderwijs en L&D? En is deze benadering niet te eenzijdig?
DALL-E: A diverse group of teachers resisting the rise of AI. Do not portray AI as a robot.
Menselijk gedrag in organisaties is volgens Aalberts vaak onvoorspelbaar en irrationeel. Volgens Sven Gall heeft dat te maken met hoe onze hersenen werken en welke invloed dit heeft op ons functioneren binnen organisaties. Ons brein probeert grip te krijgen op de complexe wereld om ons heen. Daarbij maakt het razendsnel verkeerde aannames en creëert het zijn eigen waarheid. Dit leidt tot gedrag dat gericht is op het creëren van veiligheid en het vermijden van onzekerheid.
1. Verlamming door complexiteit
Ons brein probeert grip te krijgen op complexiteit door patronen te zien die er niet zijn en onterechte verbanden te leggen. Ook geloven we vooral informatie die onze eigen mening bevestigt en zijn we meer bang voor verlies dan gefocust op succes. Hierdoor vallen we liever terug op het bekende, zelfs als dit eerder niet goed werkte, omdat nieuwe dingen te veel onrust en onzekerheid geven.
2. Geld weggooien.
Organisaties hebben vaak de neiging om te lang door te gaan met falende projecten, omdat er al veel in is geïnvesteerd. Het stoppen met deze projecten voelt als een groot verlies, waardoor men geneigd is er nog meer geld in te pompen. Dit is echter een valkuil. Het is beter om op tijd je verlies te nemen en objectief te kijken naar de waarde van het project, in plaats van vast te houden aan iets dat gedoemd is te mislukken.
3. Het blijft bij visies en plannen
Tijdens heidagen of brainstormsessies krijgen we een fijn gevoel omdat onze hersenen dopamine aanmaken bij abstract denken. We worden blij van visies ontwikkelen en plannen maken, omdat we de toekomstige situatie al voor ons zien alsof het plan al is gerealiseerd. Maar terug in de dagelijkse realiteit ervaren we weerstand van degenen die het plan moeten uitvoeren maar er niet over mee mochten denken. Dit leidt tot machteloosheid en frustratie.
4. Verkeerd belonen
Gall benadrukt dat bonussen en beloningen vaak averechts werken. Ze ondermijnen intrinsieke motivatie en leiden zelfs tot verkeerd gedrag. In plaats daarvan pleit hij voor een andere manier van waarderen en belonen.
5. Fouten maken mag… niet
In een complexe situatie ontstaan altijd fouten. Door de complexiteit is er een patroon van factoren dat uiteindelijk tot die fout heeft geleid. Maar onze hersenen hebben de neiging direct een schuldige aan te wijzen. Hierdoor gaan mensen ‘duiken’ als ze het risico lopen beschuldigd te worden. Terwijl het onderzoeken van fouten juist veel waardevolle inzichten kan opleveren.
Hoe kunnen leidinggevenden effectief omgaan met deze uitdagingen? Gall geeft enkele praktische tips:
1. Verpak veranderingen als iets bekends om weerstand te verminderen.
2. Maak plannen concreet, breng obstakels in kaart en deel doelen op in haalbare stappen.
3. Betrek medewerkers bij besluitvorming en leg verantwoordelijkheden laag in de organisatie.
4. Toon empathie en erken de emoties die spelen binnen de organisatie.
Daarnaast benadrukt Gall drie essentiële ingrediënten voor succesvolle veranderplannen: benadruk het persoonlijke voordeel, bied ondersteuning om onzekerheid weg te nemen en laat zien dat de verandering elders al werkt.
De inzichten van Gall zijn volgens mij ook relevant voor onderwijsinstellingen, L&D en opleidingsinstituten. Neem bijvoorbeeld de implementatie van een nieuwe digitale leeromgeving. Docenten kunnen hier weerstand tegen voelen omdat het onbekend en complex is. Volgens Gall is het dan belangrijk om de verandering te verpakken als iets bekends en de voordelen voor docenten te benadrukken. Betrek hen ook bij de besluitvorming en implementatie, zodat ze zich eigenaar voelen van het proces.
Verder besteden onderwijsinstellingen en opleidingsinstituten ook veel tijd aan visievorming, maar blijft de vertaling naar de praktijk vaak achter. Docenten en andere medewerkers voelen zich niet betrokken en ervaren de plannen als abstract en ver van hun bed. Gall adviseert om plannen concreet te maken, op te delen in behapbare stappen en obstakels vooraf in kaart te brengen. Zo creëer je draagvlak en eigenaarschap.
Het thema beloning speelt eveneens in ons vakgebied. Denk aan prestatiebeloning voor docenten of ranking van scholen. Dit kan leiden tot perverse prikkels, waarbij men zich blind staart op de meetbare doelen en voorbijgaat aan wat echt belangrijk is voor goed onderwijs (niet alles wat van waarde is, is meetbaar). Gall pleit voor een bredere kijk op waardering en beloning, die de intrinsieke motivatie van onderwijsprofessionals versterkt.
Tot slot is er de omgang met fouten. Kennen we in het onderwijs en bij opleidingsinstituten wel een cultuur waarin fouten maken mag? Hierdoor ontstaat een klimaat van risicomijding en zelfbescherming. Gall benadrukt juist het belang van een open foutencultuur, waarin men fouten durft te bespreken en ervan leert.
In deze bijdrage is ‘neuromanagement’ als invalshoek gekozen. Dat is een interessant perspectief, maar ook wat eenzijdig. In Omgaan met “weerstanden” bij de invoering van ICT in het onderwijs beschrijf ik op basis van verschillende bronnen een aantal typen “weerstand” die deels overlappen met de “weerstanden” van Gall, maar deze ook aanvullen. Ik kies daarbij ook andere perspectieven. “Weerstanden” zijn ook niet goed of slecht, maar vrij normaal en begrijpelijk. Degenen die zich verzetten innovaties kunnen bovendien best gelijk hebben.
The post
“Weerstand” binnen organisaties aanpakken first appeared on
WilfredRubens.com over leren en ICT.
Lees het hele
artikel